Styret spiller en avgjørende rolle for å sikre foreningens drift og utvikling, og det krever rette ferdigheter. I danske medlemsorganisasjoner består styret ofte av dedikerte frivillige, men de har ikke alltid faglig kompetanse eller riktig kunnskap for å utføre arbeidet i praksis. Les med når forenings- og styringsutvikler Ulrikka Brændgard Nissen fra konsulentvirksomheten for.an gir sine beste råd om hvordan deres forening kan styrke godt styrearbeid.  

 

Et styre – mange hatter  

Som forenings- og styringsutvikler, gir Ulrikka Brændgaard Nissen årlig råd til danske foreninger og andelslag om god ledelse. Hun møter mange engasjerte og dedikerte frivillige styremedlemmer som ønsker å gjøre en forskjell, men som ikke alltid klarer å sette fart på foreningens utvikling. Dette skyldes ofte at styremedlemmene ikke er klar over hva som forventes av dem når de blir en del av styret.  

“Det er stor forskjell mellom foreninger og de ressursene til har tilgjengelig. Noen foreninger har ansatte, andre ikke. I foreninger uten ansatte eller med få frivillige, utfører styret alt arbeidet selv. Ansvaret som styremedlem er det samme, men i tillegg er de også frivillige. Som styre må man derfor være tydelig på hva som er styrearbeid og hva som er frivillig arbeid”, sier hun.  

Når foreningen ønsker å fokusere på god styreledelse, er det imidlertid flere områder man kan gripe inn: “Det handler i bunn og grunn om å få en struktur på styrearbeidet og utarbeide en tydelig rollefordeling, slik at alle styremedlemmer vet hva som forventes av dem”, sier Ulrikka Brændgaard Nissen.  

Styrets viktigste oppgaver     Som styret har man ansvar for:   Det overordnede strategiske ansvar.   Å tydeliggjøre hvilke mål og visjoner foreningen arbeider for, samt hvordan foreningen kan være med på å skape verdi for medlemmene.   Organisasjonen.   Ansvar for å ansette en daglig leder (direktør eller sekretariatssjef), og at vedkommende følger retningslinjer.   Ansvar for kapitalberedskap: at man betaler regninger og dekke utgifter i henhold til inngåtte avtaler.   At det er et regnskap.   Tilsyn, kontroll og styr på organisasjonen, uansett om man er ansatt eller ikke.

 

Profesjonalisme bør være foreningens motto  

Danske foreninger er ikke underlagt selskapsloven, og derfor har de større frihet når det gjelder hvordan styret arbeider. Likevel mener Ulrikka Brændgaard Nissen at medlemsorganisasjoner med fordel kan støtte seg til paragraf 115 i selskapsloven, som beskriver hva kapitaleide selskaper skal gjøre. Den kortfattede beskrivelsen fastslår at styret har det overordnede strategiske ansvaret og klargjør hvilke mål og visjoner foreninger arbeider for.  

Selv om foreninger ikke er underlagt en lov, er det viktig at foreninger følger de vedtektene som er besluttet av generalforsamlingen, forteller Ulrikka Brændgaard: “Intet styre uten vedtekter. I vedtektene står foreningens formål og hvorfor den eksisterer. Det som får folk til å gå fra å ha en idé til å arbeide profesjonelt for en sak, er typisk behovet for å ha en bankkonto – for eksempel i forbindelse med finansiering eller støtte fra kommunen. Her forventes det at foreningen har vedtekter”.  

I tillegg til vedtektene bør alle styremedlemmer, ifølge Ulrikka Brændgaard, kjenne og bruke interne styringsdokumenter, da de utgjør rammeverket for styrets arbeid.  

Sentrale styringsdokumenter for styrearbeidet er:  

• Strategi  
• Målplan  
• Forretningsorden  
• Vedtekter 
• Dagsorden 
• Delegasjonsplan 
• Årshjul   

 

Hva er vedtekter?   Foreningens vedtekter beskriver foreningens formål og hvorfor den eksisterer. Det er også her styrets arbeidsoppgaver er beskrivet. Det finnes ingen sjekkliste eller mal for hvordan foreningsvedtektene skal se ut. Det er opp til den enkelte forening å sørge for at vedtektene er transparente og tar høyde for potensielle utfordringer. Foreningens vedtekter bør som minimum inneholde:   Formål   Hjemsted   Opptaksvilkår (eksklusjon)   Kontingent   Generalforsamling   Styret  Regnskap  Fullmaktsregler   Vedtektsendringer  Oppløsning

 

Ha fokus på kompetansenivået   

Styret har ansvaret for å skrive ned foreningens strategi og føre den ut i livet, mens sekretariatet tar seg av den operative innsatsen. Dette krever at styret er rustet for oppgaven og har de rette kompetansene. “Når vi snakker om kompetanse, snakker vi ikke på individnivå, men samlet sett. Høyt kompetansenivå starter med at vi tør å si at vi i styret ikke nødvendigvis sjekker av alle kompetanser, men at vi inkluderer etterutdanning i de strategiske rammene og tør å gå ut og lete etter kvalifiserte personer”, forteller Ulrikka Brændgaard Nissen.  

Da styret handler om et kollektiv, bør det ifølge Ulrikka Brændgaard også gjenspeiles i sammensetningen av styret. Ulrikka Brændgaard Nissen oppfordrer foreningen til å inkludere mangfoldighet i styret – blant annet med tanke på alder, kjønn, eller utdannings- og yrkesbakgrunn. Mangfoldigheten øker kvaliteten på arbeidet og samspillet i styret, og sikrer en variert tilnærming til løsningen av styrets oppgaver.  

“Velg seks til ti kompetanser som er primære og avgjørende for å nå målene med strategien. Se på hvilke dere allerede har, og hvilke dere må gå ut og finne”, oppfordrer hun. For dette formålet kan man benytte seg av spindelvevsmodellen, som mange virksomheter og institusjoner bruker for å evaluere den enkelte ansattes styrer, samt hvor det er rom for forbedringer.  

Ifølge Ulrikka Brændgaard er det også en fordel å fastsette en valgperiode for styret på maksimalt to eller fire år, samtidig bør det settes en grense for hvor mange år et styremedlem maksimalt kan sitte i styret. På denne måten sikrer foreningen en naturlig utskifting og øker kompetansenivået.    

Handling skaper forandring   

Gjennom sitt arbeid som forenings- og styreutvikler møter Ulrikka Brændgaard Nissen ofte styrer som bliver styrt av en ‘ad-hoc-tilnærming’ til arbeidet sitt, noe som hindrer foreningens utvikling. Hun oppfordrer derfor alltid styremedlemmer til å sammen finne og formulere konkrete og relevante mål som skal danne rammeverket for det strategiske arbeidet.    

Ulrikka Brændgaard Nissen erkjenner at når styret velger noen mål, innebærer det også noen fravalg. Derfor er det viktig at foreningen velger mål som gagner foreningen og medlemmene best mulig. “Fravalg kan bety at det går utover en mindre prosentdel av medlemmene, mens økt fokus på nye mål som i enda større grad oppfyller foreningens formål, kan føre til medlemsvekst, og det er i siste instand en god investering”, forteller hun.  

Når styret har valgt målene de ønsker å jobbe videre med, bør styremedlemmene dele dem opp i delmål, lage en konkret handlingsplan og etablere tydelig rollefordeling som beskriver om det er ledelsen eller de ansatte som skal utføre oppgaven. Styret bør også kontinuerlig forholde seg til foreningens strategi og mål. “Det er urealistisk å tro at et styre kan lage en strategi som varer de neste fire årene uten ytterligere tiltak. Man bør som et minimum gjennomgå og følge opp strategien to ganger i året”, sier Ulrikka Brændgaard Nissen.

En løpende, men viktig prosess  

Neste skritt er evalueringen av styrearbeidet. Styreevalueringer er et viktig verktøy for å sikre et kompetent og profesjonelt styre. Ifølge Ulrikka Brændgaard Nissen bør styret kontinuerlig evaluere seg selv og samarbeidet med eventuell ledelse, og sørge for at det er åpenhet både om prosessen og resultatet av evalueringen. Evalueringen bør også omfatte vurdering av styrelederens utførelse av oppgavene sine.  

Som konsulent pleier Ulrikka Brændgaard Nissen å anbefale foreninger å følge “Anbefalinger til god selskapsledelse”, skrevet av Komitéen for god selskapsledelse. Anbefalingene er rettet mot børsnoterte selskaper, men Ulrikka Brændgaard Nissen møter mange foreninger som har styrket sitt styrearbeid ved å hente inspirasjon fra anbefalingene og tilpasse dem til egne forhold. Styret kan bruke anbefalingene for å evaluere seg selv basert på definerte mål og ambisjoner, og dermed følge med på hvor langt de har kommet med enkelte mål og hvor de ligger etter.  

Styret kan evaluere arbeidet basert på: aktiviteter, økonomi, arbeidsmiljø og samarbeid med daglig leder.  

“Det er flere verktøy som brukes i næringslivet som også egner seg godt til å evaluere styrearbeidet, for eksempel SWOT-analyse, KPI’er (key performance indicator) eller SMART-mål (forkortelse for: Spesifikt, Målbart, Akseptert, Realistisk, Tidsbegrenset). Det er generelt en fordel å bruke forskjellige verktøy man er komfortabel med”, forteller hun.  

Som konsulent oppfordrer Ulrikka Brændgaard Nissen foreninger til å benytte seg av modellen “Følg-eller-forklar-prinsippet» for å evaluere styrearbeidet. Modellen går i all sin enkelthet ut på at hvis styret ikke når de oppsatte mål, må det begrunnes overfor resten av organisasjonen hvorfor – og hvordan de vil sette inn tiltak i fremtiden.  

Ifølge Ulrikka Brændgaard Nissen må dagens styre være mer omstillingsdyktig enn tidligere, fordi vi lever i en verden som stadig endres. Derfor må styret kontinuerlig se innover og vurdere om foreningen faktisk skaper verdi for medlemmene.  

“Hvis vi ser tilbake på de siste fire årene, har vi gjennomgått flere store kriser: Først kom pandemien, deretter krigen i Ukraina, og i tillegg en energi- og forsyningskrise som har påvirket det meste av verden. Ingen kan forutsi fremtiden. Det er derfor viktig at styret kontinuerlig forholder seg til ytre faktorer og hvordan det påvirker foreningens strategi og arbeider”, avslutter Ulrikka Brændgaard Nissen.  

Blå bok Ulrikka Brændgaard Nissen.  Driver sitt eget konsulentfirma for.an, hvor hun rådgiver foreninger og andelslag om god ledelse.   Har tidligere arbeidet som utviklingssjef for Venstre, Danmarks Liberale Parti.   Utdannet Cand.oecon.agro fra Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole.   Les mer her: https://www.foran.info/

 

Nysgerrig på hvordan Groupcare kan understøtte din forenings medlemshåndtering? Så book et uforpliktende møte med kommunikasjonssjef Emil Hovøre Andersen her

Foreningsfaglig viten og inspirasjon – les mer under Groupcare Akademi