Bestyrelsen spiller en afgørende rolle for at sikre foreningens drift og udvikling, og det kalder på de rette kompetencer. I danske medlemsorganisationer består bestyrelsen ofte af dedikerede frivillige, men som ikke altid har fagligheden eller den rette viden til at kunne udføre arbejdet i praksis. Læs med, når forenings-og bestyrelsesudvikler Ulrikka Brændgaard Nissen fra konsulentvirksomhed for.an, giver sine bedste bud på, hvordan jeres forening kan styrke det gode bestyrelsesarbejde. 

 

En bestyrelse – mange kasketter 

Som forenings- og bestyrelsesudvikler rådgiver Ulrikka Brændgaard Nissen hvert år danske foreninger og andelsselskaber i god ledelse. Her møder hun mange engagerede og dedikerede frivillige bestyrelsesmedlemmer, der ønsker at gøre en forskel, men som ikke for alvor formår at sætte skub i foreningens udvikling. Det skyldes ofte, at bestyrelsesmedlemmerne ikke er opmærksomme på, hvad der forventes af dem, når de træder ind i bestyrelsen.  

‘’Der er stor forskel på foreninger og de ressourcer, de har til rådighed. Nogle foreninger har ansatte, andre har ikke. I foreninger, der ikke har ansatte eller så mange frivillige, udfører bestyrelsen alt arbejdet selv. Ansvaret som bestyrelsesmedlem er det samme, men oveni er de også frivillige. Som bestyrelse skal man derfor være skarp på, hvad der er bestyrelsesarbejde, og hvad der er frivilligt arbejde’’, siger hun.  

Når foreningen ønsker at sætte fokus på god bestyrelsesledelse, er der imidlertid flere steder man kan sætte ind: ‘’Det handler i bund og grund at få sat struktur på bestyrelsesarbejdet og udarbejde en tydelig rollefordeling, så alle bestyrelsesmedlemmer ved, hvad der forventes af dem’’, siger Ulrikka Brændgaard Nissen.

Bestyrelsens vigtigste opgaver   Som bestyrelse har man ansvar for:  Det overordnede strategiske ansvar. At tydeliggøre, hvilke mål og visioner foreningen arbejde for, samt hvordan foreningen kan være med til at skabe værdi for medlemmerne. Organisationen. Ansvar for at ansætte en daglig leder (direktør eller sekretariatschef), og at denne følger retningslinjer. Ansvar for kapitalberedskab: at man kan betale regninger og afholde udgifter, til de aftaler man har indgået.  At der er et regnskab.  Tilsyn, kontrol, styr på organisationen, uanset om man har ansatte eller ej.

 

Professionalisme bør være foreningens motto 

Danske foreninger er ikke underlagt selskabsloven, og derfor mere frit stillet i forhold til, hvordan bestyrelsen arbejder. Alligevel mener Ulrikka Brændgaard Nissen, at medlemsorganisationer med fordel kan læne sig op ad selskabslovens paragraf 115, som fortæller, hvad kapitalejede selskaber skal gøre. Den beskriver kort og godt, at bestyrelsen har det overordnede strategiske ansvar og tydeliggør, hvilke mål og visioner foreningen arbejder for. 

Selvom foreninger ikke er underlagt en lov, er det vigtigt, at foreningen følger de vedtægter, der er besluttet af generalforsamlingen, fortæller Ulrikka Brændgaard:  ’’Ingen bestyrelse uden vedtægter. I vedtægterne står foreningens formål, og hvorfor den er sat i verden. Det, der gør, at folk går fra at have en idé til at arbejde professionelt for en sag, er typisk behovet for at have en bankkonto – fx ifm. funding eller støtte fra kommunen. Her forventes det, at foreningen har vedtægter’’, forklarer hun. 

Foruden vedtægterne bør alle bestyrelsesmedlemmer, ifølge Ulrikka Brændgaard –kende og bruge interne styringsdokumenter, fordi de danner rammen om bestyrelsens arbejde.  

Centrale styringsdokumenter for bestyrelsesarbejdet er: 

• Strategi 
• Målplan 
• Forretningsorden 
• Vedtægter 
• Dagsordner 
• Delegationsplan 
• Årshjul  

Hvad er vedtægter?  Foreningens vedtægter beskriver foreningens formål, og hvorfor den er sat i verdenen. Det er også heri, at bestyrelsens arbejdsopgaver er beskrevet. Der findes ikke en tjekliste eller skabelon for, hvordan foreningsvedtægter skal se ud. Det er op til den enkelte forening at sørge for, at     vedtægterne er transparente og tager forbehold for potentielle problemstillinger.    Foreningens vedtægter bør som minimum indeholde:  Formål  Hjemsted  Optagelsesbetingelser (eksklusion)  Kontingent  Generalforsamling  Bestyrelse  Regnskab  Tegningsregler  Vedtægtsændringer  Opløsning

 

Hav fokus på kompetenceniveauet 

Bestyrelsen har ansvaret for at nedskrive foreningens strategi og føre den ud i livet, mens sekretariatet står for den operationelle indsats. Det fordrer, at bestyrelsen er rustet til opgaven og har de rette kompetencer. ’’Når vi taler kompetencer, taler vi ikke på individniveau, men samlet set. Højt kompetence-niveau starter med, at vi tør sige, at vi i bestyrelsen ikke nødvendigvis tjekker alle kompetencer af, men at vi tænker efteruddannelse ind i de strategiske rammer og tør gå ud og lede efter kvalificerede personer’’, siger Ulrikka Brændgaard Nissen. 

Eftersom bestyrelsen handler som et kollektiv, bør det ifølge Ulrikka Brændgaard også afspejles i sammensætningen af bestyrelsen. Ulrikka Brændgaard Nissen opfordrer foreninger til at tænke mangfoldighed ind i bestyrelsen – bl.a. i forhold til alder, køn eller uddannelses- og erhvervsmæssig baggrund. Diversitet øger kvaliteten af arbejdet og samspillet i bestyrelsen og sikrer en forskelligartet tilgang til løsningen af bestyrelsens opgaver. 

’’Udvælg seks til ti kompetencer, som er de primære kompetencer og afgørende for at komme i mål med strategien. Kig på, hvilke I har, og hvilke I skal ud at finde’’, opfordrer hun. Til dette formål kan man benytte spindelvævsmodellen, som anvendes af mange virksomheder og institutioner til at vurdere den enkelte medarbejders styrker, samt hvor der er plads til forbedringer.  

Ifølge Ulrikka Brændgaard er det også en fordel at fastsætte en valgperiode til bestyrelsen på maksimalt to eller fire år, ligesom der bør sættes en grænse for, hvor mange år et bestyrelsesmedlem maksimalt må være i bestyrelsen. På den måde sikrer foreningen en naturlig udskiftning og et øget kompetenceniveau.  

Handling skaber forandring 

Gennem sit arbejde som forenings- og bestyrelsesudvikler møder Ulrikka Brændgaard Nissen ofte bestyrelser, der er styret af en ’’ad-hoc-tilgang’’ til deres arbejde, som spænder ben for foreningens udvikling. Hun råder derfor altid bestyrelsesmedlemmer til i fællesskab at finde og opstille konkrete og relevante målsætninger, der skal danne rammen for det strategiske arbejde.  

Ulrikka Brændgaard Nissen anerkender, at når bestyrelsen udvælger nogle mål, så indebærer det også nogle fravalg. Derfor er det vigtigt, at foreningen vælger de mål, der gavner foreningen og medlemmerne bedst. ‘’Fravalg kan betyde, at det går ud over en mindre procentdel af medlemmerne, mens et øget fokus på nye målsætninger, der i endnu højere grad møder foreningens formål, kan føre til medlemsvækst, og så er det i sidste ende godt givet ud’’, fortsætter hun.  

Når bestyrelsen har udvalgt de målsætninger, de ønsker at arbejde videre med, bør bestyrelsesmedlemmerne splitte dem op i delmål, lægge en konkret handlingsplan samt lave tydelig rollefordeling, der beskriver, om det er ledelsen eller de ansatte, der skal udføre opgaven. Og så bør bestyrelsen løbende forholde sig til foreningens strategi og målsætninger. ’’Det er utopi, at man som bestyrelse kan lave en strategi, der varer de næste fire år, og at man ikke skal foretage sig yderligere. Man bør som minimum gennemgå og følge op på sin strategi to gange om året’’, siger Ulrikka Brændgaard Nissen.  

En løbende, men vigtig proces 

Næste skridt er evaluering af bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsesevalueringer er et vigtigt redskab til at sikre en kompetent og professionel bestyrelse. Ifølge Ulrikka Brændgaard Nissen bør bestyrelsen løbende evaluere sig selv og samarbejdet med en eventuel ledelse og sørge for, at der er transparens om såvel processen, som resultatet af evalueringen. Og så bør evalueringen også omfatte en evaluering af formandens varetagelse af sine opgaver.   

Som konsulent plejer Ulrikka Brændgaard Nissen at råde foreninger til at følge ‘Anbefalinger til god selskabsledelse’, skrevet af Komitéen for god selskabsledelse. Anbefalingerne er målrettet børsnoterede selskaber, men Ulrikka Brændgaard Nissen møder mange foreninger, der har styrket deres bestyrelsesarbejde ved at hente inspiration i anbefalingerne og gør dem til deres egne. Bestyrelsen kan bruge anbefalingerne til at evaluere sig selv ud fra defineret mål og ambitioner og dermed følge med i, hvor langt de er nået med enkelte mål, og hvor de er bagud. 

Bestyrelsen kan evaluere arbejdet ud fra: aktiviteter, økonomi, arbejdsmiljø og samarbejde med daglig leder.  

’’Der er flere værktøjer, man bruger i civile erhverv, som også er velegnede til at gøre status i bestyrelsesarbejdet, fx SWOT-analyse, KPI’er (key performance indicator) eller SMART-mål (forkortelse for: Specifikt, Målbart, Accepteret, Realistisk, Tidsafgrænset). Det er generelt en fordel at bruge forskellige værktøjer, man føler sig hjemme i’’, fortæller hun.  

Som konsulent opfordrer Ulrikka Brændgaard Nissen foreninger til at benytte sig af modellen – ’Følg-eller-forklar-princippet’ – til at evaluere bestyrelsesarbejdet. Modellen går i al sin enkelhed ud på, at hvis bestyrelsen ikke når de opstillede målsætninger, skal der over for resten af organisationen begrundes hvorfor – og hvordan, de vil sætte ind i fremtiden.  

Ifølge Ulrikka Brændgaard Nissen skal bestyrelsen i dag være mere omstillingsparat end tidligere, fordi vi lever i en verden, der konstant er i forandring. Derfor er bestyrelsen nødt til løbende at se indad og vurdere, om foreningen rent faktisk skaber værdi for medlemmet.  

’’Hvis vi kigger tilbage på de seneste fire år, så har vi været igennem flere store kriser: Først kom der en pandemi, dernæst krigen i Ukraine, og oveni det en energi- og forsyningskrise, som har påvirket det meste af verdenen. Der er ingen, der kan spå om fremtiden. Det er derfor vigtigt, at bestyrelsen løbende forholder sig til ydre faktorer, og hvordan det påvirker foreningens strategi og arbejde’’, afslutter Ulrikka Brændgaard Nissen. 

Blå bog  Ulrikka Brændgaard Nissen.  Driver sit eget konsulentfirma for.an, hvor hun rådgiver foreninger og andelselskaber om god ledelse.   Har tidligere arbejdet som udviklingschef hos Venstre, Danmarks Liberale Parti.  Uddannet Cand.oecon.agro fra Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole.  Læs mere her: https://www.foran.info/

 

Savner din forening inspiration til, hvordan I målrette bestyrelsesarbejdet?  Så kan det være en god idé at bruge konkrete arbejdsværktøjer, så I ikke mister overblikket og fokus. Vi har udarbejdet de vigtigste arbejdsdokumenter, som du og din bestyrelse kan tage i brug, når I ønsker at styrke bestyrelsesarbejdet. Her finder du bl.a.: Krav til foreningens vedtægter. Skabelon til årshjul. Oversigt over bestyrelsens opgaver og meget mere. God fornøjelse! Planlægningsværktøjer   Forretningsorden

 

Nysgerrig på, hvordan Groupcare kan understøtte din forenings medlemshåndtering? Så book et uforpligtende møde med kommunikationschef Emil Hovøre Andersen her

Foreningsfaglig viden og inspiration – læs mere under Groupcare Akademi